UNIDAD III: ANALISIS DE TECNICAS DE ORGANIZACIÓN

Análisis de manuales administrativos
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización.
Según Reyes Ponce es un folleto, libro, carpeta, en los que de manera fácil de manejar se concentran en forma sistemática una serie de elementos administrativos para un fin concreto. El manual presenta sistemas y técnicas específicas. Señala el procedimiento a otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades especificas; lo anterior según Graham Kellogg. Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa, según Terry G.R.
La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior, delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas.

Clasificación.

Por su naturaleza o área de aplicación.
– Micro administrativo: Son los manuales que corresponden a una sola organización. Pueden referirse a ella en forma general o circunscribirse a alguna de sus áreas en forma específica.
– Macro administrativos: Son los documentos que contienen información de más de una organización.
– Meso administrativos: Incluyen a una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. El término meso administrativo se usa normalmente en el sector público, aunque también puede emplearse en el sector privado.
Por su contenido.
– De organización: Estos manuales contienen información detallada referente a los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura, organigrama, misión y funciones organizacionales. Cuando corresponde a un área especifica incluye la descripción de puestos; de manera opcional, pueden presentar el directorio de la organización.
– De procedimientos: Constituye un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre si para realizar una función, actividad o tarea específica en una organización. Todo procedimiento incluye la administración de tiempo de ejecución y el uso de recursos materiales y tecnológicos, así como la aplicación de métodos de trabajo y control para desarrollar las operaciones de modo oportuno y eficiente.
– De calidad: Son documentos que describen y consignan los elementos del sistema de calidad, el cual incluye información sobre el alcance, políticas, objetivos generales, estructura, responsabilidad, normas aplicables (con sus referencias), definiciones, lista de distribución y codificación de procedimientos.
– De historia de la organización: Estos manuales son documentos que refiere la historia de una organización, es decir su creación, crecimiento, logros, evolución, situación y composición.
Este tipo de conocimiento proporciona al personal una visión de la organización y su cultura, lo que facilita su adaptación y ambientación laboral. Además, sirve como mecanismo de enlace y contacto con otras organizaciones, autoridades, proveedores, clientes y usuarios.
La información histórica puede enriquecer otros manuales, como el de organización, políticas, contenido múltiple, etc.
– De políticas: También denominada de normas, estos manuales incluyen guías básicas que sirven como marco de acción para realizar acciones, diseñar sistemas e implantar estrategias en una organización.
– De contenido múltiple: Estos manuales concentran información relativa a diferentes tópicos o aspectos de una organización. El objetivo de agruparla en un solo documento obedecería básicamente a las razones siguientes:
a) Que se consideren más accesible ara su consulta.
b) Que resulte más viable económicamente.
c) Que técnicamente se estime necesario integrar más de un tipo de información.
d) Que sea una instrucción especifica del nivel directivo.

– De puestos: Conocido también como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la identificación y las relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a los puestos de una organización.
– De técnicas: Este documento detalla los principios y criterios necesarios para emplear las herramientas técnicas que apoyan la ejecución de procesos o funciones.
– De ventas: Es un compendio de información específica para apoyar la función de ventas.
– De producción: Elemento de soporte que dirige y coordina procesos de producción en todas sus fases.
– De finanzas: Manuales que respaldan el manejo y la distribución de los recursos económicos en todos los niveles de una organización, en particular en las áreas responsables de su capacitación, aplicación, resguardo y control.
– De personal: Identificados también como manuales de relaciones industriales, de reglas del empleado o de empleo, básicamente incluyen información sobre:
1. Condiciones de trabajo.
2. Organización y control de personal
3. Capacitación y desarrollo.
– De operación: Estos manuales se utilizan para orientar el uso de equipos y apoyar funciones altamente especializadas o cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy específico.
– De sistemas: Instrumento de apoyo que permite el funcionamiento optimo de sistemas de información, administrativos, información, etc., de una organización.
Por su ámbito.
– Generales: Son documentos que contienen información global de una organización según su estructura, funcionamiento y personal.
– Específicos: Estos manuales concentran información de un área o unidad administrativa en particular y en general, por convención, incluye la descripción de puestos.

Manual de organización.

Ø Identificación: Este manual debe incluir en primer término los datos siguientes.

• Logotipo de la organización.
• Nombre de la organización
• Denominación y extensión del manual (general o específico). En caso de corresponder a una unidad en particular, debe anotarse el nombre de la misma.
• Lugar y fecha de elaboración.
• Numero de página.
• Sustitución de páginas (actualización de información).
• Unidades responsables de su elaboración, revisión y autorización.
• Clave de la forma, que debe consignar las siglas tanto de la organización como de la unidad administrativa responsable de elaborar la forma, el numero de esta y el año. Para leerla con facilidad, debe colocarse entre las siglas y los números un punto, en guión o una diagonal

Ø Índice o contenido: Relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento.

• Antecedentes históricos: Descripción de la génesis de la organización o del área descrita en el manual, en la que se indica su origen, evolución y cambios significativos registrados.
• Legislación o base legal: Este apartado contiene una lista de los principales ordenamientos jurídicos que norman las actividades de la organización, de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades.
• Atribuciones: Transcripción textual y completa del artículo, clausula, considerando o punto que explica las facultades conferidas a la organización, de acuerdo con las disposiciones jurídicas que fundamentan su que hacer. Para este efecto, debe señalarse el título completo del ordenamiento, capitulo, articulo o inciso (la cita tiene que hacerse entre comillas).
• Estructura orgánica. Descripción ordenada de las unidades administrativas de una organización según sus relaciones de jerarquía. Esta descripción de la estructura orgánica corresponde con la representación grafica en el organigrama, tanto en lo referente al título de las unidades administrativas como su nivel jerárquico de descripción.
• Organigrama: Es la representación grafica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, muestras que unidades administrativas la integran y sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría.
• Misión: Este enunciado sirve a la organización como guía o marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible.
• Funciones: Es la especificación de las tareas inherentes a cada una de las unidades administrativas de la estructura orgánica, necesarias para cumplir las atribuciones de la organización.

Descripción del puesto. Esta reseña del contenido básico de los puestos que integran cada administrativa incluye la información siguiente.
· Identificación del puesto (nombre, ubicación, ámbito de operación, etc.)
· Relaciones de autoridad, donde se indica los puestos subordinados, las facultades de decisión y las relaciones de línea y asesoría.
· Funciones generales y específicas.
· Responsabilidad de deberes.
Ø Directorio: Es un documento en el que constan los nombres y puestos de las personas comprendidas en el manual.
Manuales de procedimientos.
Ø Identificación: Este manual debe incluir en primer término los datos siguientes.
· Logotipo de la organización
· Nombre de la organización.
· Denominación y extensión del manual.
· Lugar y fecha de elaboración
· Numero de paginas
· Sustitución de páginas.
· Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
· Clave de la forma, que debe consignar las siglas tanto de la organización como de la unidad administrativa responsable de elaborar la forma, el número de esta y el año.
Ø Índice o contenido: Es la relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento.
Ø Prologo y/o introducción: Exposición de los que es el manual, su estructura, propósitos, ámbito de aplicación y necesidad de mantenerlo vigente.
Ø Objetivos de los procedimientos: Explicar el propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Ø Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos: Se refiere a la esfera de acción que cubren los procedimientos.
Ø Responsables: Son las áreas, unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.
Ø Políticas o normas de operación: Criterios o lineamientos generales de acción que se formula de manera explícita para orientar y facilitar las operaciones que llevan a cabo las distintas instancias que participan en los procedimientos.
Ø Conceptos: Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento y cuyo significado, por su grado de de especialización, requiere mayor información para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.
Ø Procedimiento (descripción de las operaciones). Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento; además de explicar en qué consiste, como, donde y con que se hacen, señala a los responsables de efectuarlas.
Ø Diagramas de flujo. Es la representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de m pro­cedimiento y/o él recorrido de formas o materiales; en ella se muestran las áreas o uni­dades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (proce­dimiento detallado) en cada operación descrita. Además, pueden mencionar el equipo o los recursos utilizados en cada caso.
Ø Los diagramas que presenta el manual en forma sencilla y accesible describen clara­mente las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, se aconseja el empleo puntual de símbolos, gráficos simplificados o ambos.
Ø Glosario de Términos: Es la lista y explicación de los conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y las técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos. Sirve de apoyo para su uso o consulta.
Manuales de calidad.
Ø Identificación: Este manual debe incluir en primer término los datos siguientes.

• Logotipo de la organización.
• Nombre de la organización.
• Nombre del manual.
• Número de procedimiento.
• Título del procedimiento.
• Área responsable de manejar el procedimiento.
• Lugar y fecha de elaboración.

Ø Índice de contenido: Relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento.
Ø Alcance: Cobertura de los requerimientos de calidad especificados por el cliente y las normas internacionales aplicables.
Ø Introducción: Exposición de la situación, filosofía y perspectivas de crecimiento de la organización.
Ø Política de calidad: Declaración que establece el compromiso de satisfacer a los clientes y lograr una buena relación con los proveedores por medio de una mejora continúa de precio, calidad, ser­vicio, comunicación e innovación tecnológica.
Ø Objetivos generales. Explicación de los propósitos específicos que la organización establece para lograr:
Una adecuada atención de clientes.

Rentabilidad.

La mejora de procesos.
El liderazgo en el mercado.
El desarrollo del capital humano.
Ø Estructura organizacional: Representación gráfica de la estructura orgánica de la organización; muestra la composi­ción de las unidades administrativas que la integran y sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría.
Ø Responsabilidades: Enunciados que formula cada unidad administrativa de la organización, por lo general en el nivel de dirección y gerencia, en los que se establece la responsabilidad general que asumen en relación con el sistema de calidad.
Ø Documentos y referencias aplicables. Lista de las normas que sustentan el sistema de calidad de una organización.
Ø Elementos del sistema de calidad: Compendio de aspectos que debe cubrir el sistema de calidad de una organización, los cuales incluyen:
Objetivos de los manuales
Los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos.
a) Instruir al personal acerca de aspectos tales como objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las albores asignadas al personal, propiciar la uniformidad en el trabajo
d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar información básico para la planeación e implementación de reformas administrativas
f) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
g) Interviene en la consulta de todo el personal.
h) Facilita las labores de auditoria, evaluación de control interno y su evaluación.
i) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo.
Ventajas y desventajas de los manuales administrativos

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
à Logra y mantiene un solido plan de organización.
à Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
à Facilita el estudio de los problemas de organización.
à Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización.
à Sirve como guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del personal clave.
à Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización
à Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.
à Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles.
à Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
à Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día
à Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.
à Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.
à El costo de producción y actualización puede ser alto.
à Si no se actualiza periódicamente se pierde efectividad.
à Incluye solo aspectos formales de la organización dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
à Muy sintética carece de utilidad muy detallada los convierte en complicados.

Clasificación de los manuales administrativos

Existen diversas clasificaciones de los manuales a los que se designa los nombres diversos, pero que puede resumirse de la siguiente manera: los diferentes organismos tienen necesidad de manuales diferentes.
Por su contenido: se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los siguientes
Manual de historia: su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización.
Manual de organización: su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a trabes de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.
Manual de políticas: consiste en una descripción detallada de los lineamientos seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.
El manual de procedimientos deberá contener:
ü Caratula: es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el logotipo, el logo del manual y la organización responsable
ü Portada: esta continua después de la caratula, lleva el nombre del manual, de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición,
ü Indicé general: es la presentación resumida y ordenada de los elementos constituidos del documento.
ü Presentación: es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento incluye un mensaje y la autorización del titular.
Descripción de las operaciones
Presentación secuencial de las pasas que se deben realizar dentro de un procedimiento, al precisar los puestos o unidades responsables de su procedimiento, al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución. Diagrama de flujo. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas, mediante el uso de la simbología definida.
Es conveniente incluir la información referente a la duración aproximada y a la frecuencia del procedimiento, así como los mecanismos que se utilizan para la revisión y actualización del manual es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá contener instrucciones, representación grafica y descripción narrativa del conjunto de instrucciones especificas para realizar una gama de operaciones.
Además se deberá se deberá analizar el flujo de procedimiento en las unidades administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficiencia y eficacia que exige el proceso de desconcentración. Este análisis abarcara todo el proceso hasta la consecución del producto final. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución desde el inicio hasta el fin con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto.
Finalmente se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central, así como que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la materia específica de que se trata. Se analizara la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos.
También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aun no se ha instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos que se efectúen. Es necesario destacar la importancia que tiene el diagnostico en los procedimientos administrativos y los manuales de procedimientos así como las técnicas de investigación documental y de campo.
Los encargados de desarrollar los manuales no encajan claramente en el organigrama de la empresa como sucede con los tesoreros. Algunas veces forman parte del área de servicios administrativos o de comunicaciones de la corporación. Sin embargo con demasiada frecuencia están dispersos por la organización y cada departamento genera sus propios manuales.
Contenido de manuales
Manual de organización
· Identificación
· Índice
· Introducción
· Objetivo del manual
· Ámbito de aplicación
· Autoridad
· Como usar el manual
· Directorio
· Antecedentes históricos
· Base legal
· Organigrama
· Estructura funcional
· Objetivos de cada unidad orgánica


Manual de procedimientos
· Índice
· Introducción
· Objetivos del manual
· Alcance
· Como usar el manual
· Revisiones y recomendaciones
· Organigrama
· Interpretación de la estructura orgánica (sistemas de organización, tipo de departamentalización, amplitud de la centralización y descentralización, relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.
· Graficas
· Diagrama de flujo
· Estructura procedimental
· Descripción narrativa de los procedimientos
· Formas empleadas
Verbos comunes para indicar funciones.
Los verbos que se utilizan con mayor frecuencia para indicar las funciones que desarrollan las unidades administrativas, órganos y puestos de acuerdo con su nivel jerárquico son:
Direcciones.

Planear
Organizar
Dirigir
Controlar
Autorizar
Evaluar
Definir
Establecer.

Subdirecciones

Organizar
Integrar
Dirigir
Controlar
Supervisar
Desarrollar
Formular
Implantar
Departamentos.

Organizar
Integrar
Operar
Programar
Informar
Proponer
Sistematizar
Participar.
Diagrama de flujo
Es una forma de representar gráficamente los detalles algorítmicos de un proceso multifactorial. Procesos industriales pasando también a partir de estas disciplinas a formar parte fundamental de otras.
Son diagramas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción. Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de realización del producto o servicio.
Es la representación gráfica de flujo de un algoritmo o de secuencia rutinaria. Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas. Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de la operación.
Los diagramas de flujo (o flujo gramas) son diagramas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción. Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los mismos, que pocas veces o inciden con la realidad.
La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.
Se conocen con este nombre las técnicas utilizadas para representar esquemáticamente bien sea la secuencia de instrucciones de un algoritmo o los pasos de un proceso. Esta última se refiere a la posibilidad de facilitar la representación de cantidades considerables de información en un formato gráfico sencillo. Un algoritmo esta compuesto por operaciones, decisiones lógicas y ciclos repetitivos que se representan gráficamente por medio de símbolos estandarizados por la ISO: óvalos para iniciar o finalizar el algoritmo; rombos para comparar datos y tomar decisiones; rectángulos para indicar una acción o instrucción general; etc. Son Diagramas de Flujo porque los símbolos utilizados se conectan en una secuencia de instrucciones o pasos indicada por medio de flechas.
Utilizar algoritmos en el aula de clase, para representar soluciones de problemas, implica que los estudiantes: se esfuercen para identificar todos los pasos de una solución de forma clara y lógica (ordenada); se formen una visión amplia y objetiva de esa solución; verifiquen si han tenido en cuenta todas las posibilidades de solución del problema ; comprueben si hay procedimientos duplicados; lleguen a acuerdos con base en la discusión de una solución planteada; piensen en posibles modificaciones o mejoras (cuando se implementa el algoritmo en un lenguaje de programación, resulta más fácil depurar un programa con el diagrama que con el listado del código). Adicionalmente, los diagramas de flujo facilitan a otras personas la comprensión de la secuencia lógica de la solución planteada y sirven como elemento de documentación en la solución de problemas o en la representación de los pasos de un proceso.
Características que debe cumplir un diagrama de flujo
Los diagramas de flujo presuponen el siguiente aspecto:
1. Existe siempre un camino que permite llegar a una solución.
2. Existe un inicio del proceso
3. Existe un único punto de fin para el proceso de flujo.
Desarrollo del Diagrama de Flujo
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quién lo empleará y cómo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los límites del proceso a describir. Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son :
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
Identificar y listar los puntos de decisión.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.
Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.
Tipos de diagramas de flujos
Formato Vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.
Formato Horizontal: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.
Formato Panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.
Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujo gramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.
Ventajas de los Diagramas de Flujo
* Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
* Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos del reproceso, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
* Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
* Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
Símbolos que se Emplean en los Diagramas de Flujo
Los símbolos de diagramación que se emplean internacionalmente son elaborados por las instituciones siguientes:
1. American Society of Mechanical Engineers (ASME), que ha desarrollado los símbolos, los cuales, a pesar de que son aceptados en áreas de producción, se emplean escasamente en el trabajo de diagramación administrativa, pues se considera que su alcance se enfoca a los requerimientos de esta manera.
2. American National Standard Institute (ANSI), que ha preparado una simbología para representar flujos de información del procesamiento eléctrico de datos.
SIMPLES.
Símbolo
Representante.


Operación. Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento.


Inspección indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo.

Desplazamiento o transporte. Indica el movimiento de los empleados, material y equipo de un lugar a otro.

Deposito provisional o espera. Indica demora en el desarrollo de los hechos.
Almacenamiento permanente. Indica el depósito de un documento o información de un archivo, o de objeto cualquiera en un almacén.
COMBINADOS. SIMBOLO REPRESENTANTE.

Origen de una forma o documento. Indica el hecho de elaborar una forma o producir un informe.
Decisión o autorización de un documento. Representa el acto de tomar una decisión o bien el momento de efectuar una autorización.

Entrevista. Indica el desarrollo de una entrevista entre dos o más personas.
Destrucción de documentos. Indica el hecho de destruir un documento o parte de él, o bien la existencia de un archivo muerto.


Disparador. Indica el inicio de un procedimiento, contenido el nombre de este o el nombre de la unidad administrativa donde se da inicio.


Decisión o alternativa. Indica un punto dentro del flujo en que son posibles varios caminos.
Documento. Representa cualquier tipo de documento que entre, se utilice, se genere o salga del procedimiento.
Nota aclaratoria. No forma parte del diagrama de flujo sino más bien es un elemento que se le adiciona a una operación o actividad para dar una explicación a este.
Clasificacion De Diagramas De Flujo
Por su presentación:
à De bloque: Se representan en términos generales con el objeto de destacar determinados aspectos
à De detalle: Plasman las actividades en su más detallada expresión
Por su formato
S De formato vertical: En el que el flujo de las operaciones va de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda
S De formato horizontal: En el que la secuencia de las operaciones va de izquierda a derecha en forma descendente.
S De formato tabular: También conocido como de formato columna o panorámico, en el que se presenta en una sola carta el flujo total de las operaciones, correspondiendo a cada puesto o unidad una columna
S De formato arquitectónico: Muestra el movimiento o flujo de personas, formas, materiales, o bien la secuencia de las operaciones a través del espacio donde se realizan
POR SU PROPOSITO
De forma: El cual se ocupa fundamentalmente de documentos con poca o ninguna descripción de operaciones
De labores: Indica el flujo o secuencia de las operaciones, así como quién o en donde se realiza y en qué consiste ésta.
De método: Muestra la secuencia de operaciones, la persona que las realiza y la manera de hacerlas
Analítico: Describe no sólo el procedimiento quién lo hace, y cómo hacer cada operación, sino para qué sirven
De espacio: Indica el espacio por el que se desplaza una forma o una persona
Combinados: Emplean dos o más diagramas en forma integrada
De ilustraciones y texto: Ilustra el manejo de la información con textos y dibujos





UNIDAD IV IMPLANTACION DE NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES

Saber cuando rediseñar
Si el trabajo de los empleados es demasiado rutinario, una alternativa es recurrir a la rotación de puestos o lo que ahora se llama capacitación cruzada. Cuando una actividad ya no es estimulante, el empleado se rota a otro puesto, por lo regular en el mismo nivel y con requisitos de capacidades semejantes.
Las ventajas de la rotación radican en que reduce el aburrimiento y aumenta la motivación al diversificar las actividades de los empleados. También tiene beneficios indirectos para la organización porque los empleados con mas variedad de capacidades dan a la administración mayor flexibilidad para programar el trabajo adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes.
Los miembros de un grupo de trabajo tienen que adaptarse al nuevo integrante y los supervisores dedican más tiempo a responder preguntas y supervisar el trabajo de los recién rotados.
Ensanchamiento del trabajo
Es la expansión vertical de las tareas; aumentar el número y la variedad de las tareas que están a cargo de un individuo produce trabajos mas diversificados. Por ejemplo en lugar de que una persona se limite a clasificar el correo por departamentos, su trabajo podría ensancharse de modo que incluyera la entrega material de las piezas en los departamentos o pasar los envíos por el contador de gastos de franqueo.
El ensanchamiento ataca la falta de diversidad en trabajos demasiado especializados, no hace mucho por infundir retos o un significado en las actividades del trabajar. Para enfrentar estos inconvenientes se introdujo el enriquecimiento del trabajo.
Enriquecimiento del trabajo
Se refiere a la expansión vertical de las tareas, aumenta el grado en que el trabajador controla la planeación, ejecución y evaluación de su trabajo. En un trabajo enriquecido se organizan las tareas de modo que el empleado pueda terminar una actividad completa, se aumenta la libertad y la independencia del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades y se le da retroalimentación de modo que pueda evaluar y corregir su propio desempeño. La administración enriqueció el trabajo haciendo de cada oficinista un experto en intercambio comercial, capaz de manejar la cuenta de un cliente de principio a fin, en general las pruebas muestran que el enriquecimiento reduce los costos del ausentismo y la rotación y aumenta la satisfacción, pero en el asunto critico de la productividad, las pruebas no son concluyentes
Repaso de los diseños basados en equipos
Como las personas trabajan cada vez más en grupo y equipos. Sabemos mucho mas sobre el diseño de trabajos para individuos que para grupos, sobre todo porque la gran popularidad de los equipos es un fenómeno relativamente reciente.
En primer lugar las recomendaciones del MCT parecen ser tan validas en los grupos como son en el plano individual. Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor desempeño cuando su tarea exige que los miembros apliquen una variedad de habilidades de nivel relativamente elevado, esta tarea es un trabajo completo y significativo con resultados visibles, los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias significativas para otras personas, la tarea concede a los miembros una autonomía sustancial para decidir como hacen su trabajo y el trabajo en la tarea genera una retroalimentación constante y confiable sobre el desempeño del grupo
Opciones de horarios de trabajo
Algunas de esas alternativas cuyo tema común es que aumentan la flexibilidad para los empleados. En un mundo laboral en el que los empleados se quejan cada vez más de las presiones del tiempo y la dificultad de equilibrar las responsabilidades laborales y personales, aumentar las opciones de horarios es una forma de mejorar su motivación, productividad y satisfacción
Horario flexible
El horario flexible es una opción que permite a los empleados, dentro de ciertos parámetros, decidir en que momento se presentan en el trabajo. Se refiere a una distribución de las horas de la jornada laboral en que se concede alguna libertad a los empleados sobre cuando llegar y cuando salir. El horario flexible se ha vuelto una opción muy popular. La proporción de los empleados estadounidenses de tiempo completo que trabajan con horario flexible casi se duplico de finales de la década de los 80s a finales de los 90s al grado de que aproximadamente 28% de ellos goza de horas de llegada y salida flexibles
Los beneficios que se atribuyen al horario flexible son numerosos: menor ausentismo, mayor productividad, reducción de los gastos de horas extras, a minoración de la hostilidad hacia la dirección, menos congestiones de transito en los alrededores, eliminación de los retardos y mayor autonomía y responsabilidad para los empleados. El principal inconveniente es que no se aplica a todos los trabajos. Funciona bien para las tareas de oficina en las cuales el trato con personas fuera del departamento es limitado.
Proceso de implantación.

Implantación.
Constituye el paso clave para incidir efectivamente en la organización, ya que es el momento de transformar los planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones específicas para cumplir el objetivo del estudio.
La estrategia de implantación, que debe ser explicitada en el plan integral de administración del proyecto, fijará los pasos necesarios para probar la nueva tecnología. Una estrategia de implantación para una nueva tecnología de uso electoral puede incluir los siguientes elementos:
Conferir la responsabilidad de la implantación a un comité técnico y a uno administrativo que resulten apropiados.
Recibir formalmente la versión definitiva del sistema.
Armar y desplegar el sistema según se requiera.
Conducir las pruebas finales de todos los elementos de la versión definitiva.
Reclutar o designar al personal que va a operar el sistema.
Capacitar a los usuarios sobre el funcionamiento del nuevo sistema.
De ser el caso, conducir campañas de información pública.
Darle mantenimiento al sistema.
Asegurar que se cuente con fuentes alternas de energía, de ser el caso.
Operar el sistema durante el evento electoral.
Finalizar el evento electoral.
Darle mantenimiento al sistema según se requiera.
Aplicar cualquier mejora aprobada.
La implantación consta de las fases siguientes:
ü Preparación del programa
ü Integración de recursos.
ü Ejecución del programa.
Programa de implantación.
El primer paso para iniciar la implantación consiste en determinar las actividades que deben desarrollarse y la secuencia para su realización. Esta etapa se describe mediante un diagrama o red de flechas.
El paso siguiente será estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el equipo y la documentación técnica y normativa de apoyo que será necesario para realizar la implantación. Así mismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que se habrán de iniciarse y terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente la responsabilidad de su ejecución y el tipo de reportes con los que se informarán los avances.
El programa debe precisarse el método de implantación que se considere más viable de acuerdo con las siguientes opciones:
ü Tipo de estudio.
ü Alcance
ü Recursos asignados
ü Desarrollo tecnológico de la organización.
ü Nivel técnico del personal
ü Respaldo de los niveles de decisión.
ü Ambiente.

Métodos de implantación.
Existen varios métodos para traducir las acciones de mejoramiento en contribuciones específicas a la organización estudiada, entre los que destacan los siguientes:
v Método instantáneo: Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas del estudio son relativamente sencillas, no involucran un número excesivo de unidades administrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones; o si en la organización existe una solida infraestructura administrativa, puede utilizarse este método.
v Método del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados del estudio sólo en una parte de la organización, con el fin de medir sus efectos. Debe entenderse que esto es más viable cuando existen condiciones de trabajo más o menos homogéneas en toda la organización.
Su principal utilidad radica en que permite introducir cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y efectividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es válido para una parte de la organización lo es también para lo es también para el resto,
v Método de implantación en paralelo. Se emplea en proyectos de gran envergadura, que implican el manejo de mucha información o de información estratégica, un volumen considerable de recursos o los necesarios para garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo. Este método representa la operación simultánea, por un periodo determinado, tanto de las condiciones tradicionales como de las que se van a implantar.
v Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas: Quizá este método es el más adecuado para implantar estudios que implican cambios de gran magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeñas porciones del mismo e implantarlas sin causar grandes alteraciones; lo que permitirá un cambio gradual y controlado.
v Combinación de métodos: Consiste en la aplicación de más de un método para realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan generar en la organización.
Integración de recursos.
Una vez estructurado el programa de implantación, debe reunirse en primer lugar los recursos humanos, materiales y tecnológicos previamente estimados para ponerlo en marcha.
Después será necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar técnica y normativamente la implantación, como guías, manuales, instructivos y todo tipo de recursos didácticos que faciliten el personal la comprensión del trabajo a su cargo.
Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para implantarlo, deberá capacitarse al personal que vaya a colaborar en su ejecución para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrollar.
Ejecución del programa de implantación.
Debe implantarse el estudio mediante el método seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin apartarse de los lineamientos fijados en la base documental preparada con este propósito.
Cuando se inicie la implantación, será necesario que tanto el personal de las áreas afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la información y orientación oportuna para interactuar en condiciones optimas.
Deben efectuarse los ajustes requeridos para que el estudio funcione normalmente, mediante la verificación y valoración de sus avances.
Aprendizaje Organizacional
El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas, adquieren y creen conocimiento, a través de sus trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permite a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo.
La teoría del conocimiento, la inteligencia, la epistemología y el aprendizaje ha transcurrido con la historia misma del hombre. Los filósofos griegos han dejado amplio legado. Aristóteles al referirse a los seres vivos deja en situación privilegiada al hombre ya que posee además de las funciones que el resto de los seres vivos, posee una propia que le hace distinto de los demás: el pensamiento. Platón trata de la realidad, se pregunta sobre como poder aprehender en el caso que provoca el movimiento del cambio proponiendo las ideas o las formas como el instrumento que nos permite conocer y entender la realidad de las cosas incluso en lo materia y en lo moral.
“La imaginación es el conocimiento menos cierto, pues versa sobre copias de una copia o reflejo de lo real. El reflejo de un pájaro en las aguas de un lago seria una imaginación y ontológicamente este tipo de entidad no tiene casi ser. La creencia es el grado de conocimiento que se corresponde ontológicamente con el mundo físico y abarca tanto los seres orgánicos e inorgánicos como los seres artificiales y creados por el hombre.
Estos antecedentes nos permite contextualizar el tema del aprendizaje organizacional en términos de los procesos de adquisición de conocimiento y aprendizaje, es el claro también que el enfoque sistemático es básico para entender los avances este campo. Es solamente a través de errores y experiencias costosas que los administradores han sido capaces de desarrollar un juicio intuitivo efectivo. Necesitamos hacer expedito este proceso de aprendizaje.
Es en los albores del siglo XXI que las organizaciones que logren desarrollar procesos de aprendizaje para enfrentar los cambios tecnológicos, tecnologías de información, competencia por los recursos y la sociedad de la información son las que sobrevivirán a la dinámica del cambio. Cuando una empresa es dirigida en forma eficaz se enfoca mediante la visión de largo plazo, establece estrategias y propósitos de ubicación frente a futuro frente la competencia y el entorno.
El papel directivo es fundamental para desarrollar en los miembros de la organización un ambiente de apertura, sensibilidad y cambio. En estos tiempos muchas compañías están cambiando la forma el lugar en que las personas trabajan, mediante una mezcla de prácticas, lugares y entornos de trabajo.
Características del entorno actual de las organizaciones:
Ë Velocidad en que se produce conocimiento nuevo.
Ë Globalización
Ë Desarrollo de la tecnología
Ë Nuevos de productos y servicios.
Ë Construcción de nuevos paradigmas.
La información, la calidad de la información y la capacidad de procesarla son factores clave para el éxito o el fracaso personal y organizacional.
En todo conocimiento podemos distinguir cuatro elementos:
§ El sujeto que conoce
§ El objeto conocido.
§ La operación misma de conocer
§ El resultado obtenido que es la información recabada acerca del objeto.
En la empresa occidental el conocimiento es transmitido de manera explícita y formal mientras que en Japón, las empresas que se enfocan a la innovación tienen una concepción distinta donde la parte significativa está enraizada en la acción, la experiencia, las emociones y valores de los individuos, mientras que en la empresa occidental se cree que el conocimiento solo se puede enseñar mediante instrucción y capacitación.
Lo anterior pone de manifiesto la importancia de los procesos humanos que involucran al proceso de influencia interpersonal. Nonaka y Takeuchi encontraron las implicaciones que tiene esta para la empresa:
Crear una visión distinta de la organización no solo como procesos de información sino como un organismo que abarca ideales, emociones, imágenes y símbolos.
Cuando se reconoce este tipo de concepción se evoluciona hacia la innovación como una forma distinta de pensamiento y reflexión a nivel personal y organizacional.
Aparece la posibilidad de aprender y generar ideas con conexiones relacionadas con la misión y el compromiso organizacional.
El conocimiento sensible consiste en captar un objeto por medio de los sentidos, tal es el caso de las imágenes captadas por medio de la vista, el conocimiento conceptual, que consiste en representaciones invisibles, inmateriales, pero universales y esenciales; el conocimiento holístico. Intuir un objeto significa captarlo dentro de un amplio contexto, como elemento de una totalidad, sin estructuras ni limites definidos con claridad.
El conocimiento y el aprendizaje organizacional.
En este proceso están interviene varios elementos que determinan la capacidad para prender como son la inteligencia, el conocimiento y la capacidad de razonamiento. El uso de información dependerá de las capacidades de aprendizaje lo que permitirá la generación e conocimiento.
Partiendo del uso de información el aprendizaje se manifiesta mediante:
v Cambios de conducta
v Comprensión y/o aplicación de teorías o prácticas.
v Descripción, análisis o síntesis
v Establecimiento de relaciones entre hechos o variables.
v Uso y construcción de modelos.

El capital intelectual.
Cuando se genera conocimiento y contabilidad representa el capital intelectual expresándose a través de tecnología: patentes, mejora de procesos, nuevos productos o servicios, información: generación y uso de la información, conocimiento del cliente, proveedores, sobre el entorno; habilidades del personal: habilidades de comunicación, asertividad, creatividad soluciones de problemas.
Entonces el capital intelectual es la suma de todos los bienes tangibles e intangibles que se relacionan con el conocimiento, la información y las habilidades que tiene una organización ara generar conocimiento.
Los negocios inteligentes son aquellos en los que la organización conduce sus procesos para aprender de los clientes, del entorno y de su experiencia.
Modelos de aprendizaje.
Podemos clasificar los modelos de aprendizaje en aquellos que se fundamenta en las capacidades de la inteligencia y los que se basan en la experiencia de los sujetos. Tal es el ciclo de aprendizaje de David Kolb, basado en el hacer, reflexión, abstraer y hacer.
Otro modelo es el de Handy plantea las etapas partiendo de los problemas y necesidades, búsqueda de soluciones, pruebas e identificación de la solución. Por otra parte el modelo occidental o racionalismo, basado en las teorías del comportamiento, el de ciencia de la administración y enfoque de sistemas, mencionados más arriba, ha proporcionado el surgimiento de la teoría del aprendizaje organizacional.
Peter Senge identifica a 5 disciplinas que propician el aprendizaje organizacional: pensamiento sistemático, dominio personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo y visión compartida.
Deming hacia énfasis en el desperdicio que significaba el no aprovechar el talento y la creatividad de la gente.
Estrategias para mejorar la capacidad de aprendizaje organizacional.
Una organización en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades relacionadas con la obtención de información, procesamiento, creación de conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por venir en el ámbito de sus procesos, productos y servicios.
Las Capacidades de aprendizaje están relacionadas con los procesos humanos de la organización.
Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las habilidades directivas pueden clasificarse en capacidad de diálogo y discusión, pensamiento compartido, habilidad de comunicación operacional, autonomía, entendimiento de la diversidad, para trabajar en equipo, para desaprender y aprender.
El aprendizaje organizacional ocurre cuando la cultura organizacional establece mecanismos que faciliten el desarrollo de mecanismos de uso de información que incorporan el descernimiento sobre la información y su uso a la par de desarrollar las destrezas basadas en aptitudes y características personales como: la responsabilidad, la creatividad, iniciativa, capacidad de discusión y análisis y solución de problemas.
Las organizaciones de rápido aprendizaje disponen de tres estrategias:
1. El impulso directivo,
2. Gestoría de Recursos Humanos
3. Transformación basada en cada uno de los miembros de la organización y los equipos de trabajo.
Como aprenden las organizaciones.
La organización aprende por sus miembros y a través de los intercambios que estos establecen con su entorno inmediato y el que porta a través de sus trayectorias académicas y sus experiencias.
Pensamiento sistemático: Es una manera de observar el mundo mediante arquetipos y conceptos que permiten lograr una visión integral de la realidad y de las conexiones entre los conocimientos y los objetos y situaciones dinámicas.
Desarrollo personal: Es una disciplina de crecimiento y aprendizaje personal, implica abordar la vida de manera creativa cultivando el espíritu mediante:
1. Identificación constante de los que es importante para la persona.
2. Aprender a ver la realidad con claridad
3. Visión integral de lo deseado y la realidad
4. Incorporar lo aprendido a la práctica cotidiana.

Visión Compartida: Es la manera de incorporarse a la organización mediante el compromiso y el apoyo organizacional, en este aspecto la cultura organizacional está desplegada en toda su expresión como una cultura fuerte con arraigo y claramente orientada por la visión orientada a la competitividad.
Aprendizaje en equipo: Es la capacidad de dialogar reconocer los obstáculos al aprendizaje y desarrollar la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar decisiones y transformar mediante la generación de conocimiento.
Una organización inteligente es una nueva forma de trabajar, relacionarse y entender la vida laboral. Ello contiene implicaciones en la forma en que se diseña las estructuras y los procesos organizacionales como la comunicación, la toma de decisiones, las recompensas y la evaluación del desempeño.
Fase inicial. Apertura al aprendizaje: Esta fase se caracteriza por la resistencia al aprendizaje, no solamente se resisten los miembros de la organización sino que en ocasiones, los líderes se oponen como más fuerza.
Fase de motivación reto.
Los lideres de organizaciones en aprendizaje se caracterizan por el estimulo y capacidad para apoyar y retar a sus seguidores bajo la premisa del reconocimiento de sus necesidades. Para esta fase se incorporan las características personales, entre las que destacan la disposición para aprender, la motivación del líder, la retroalimentación, el apoyo de los compañeros y el líder, disposición al cambio, resultados personales.
Fase de apoyo
En esta fase se presenta la manera en que el líder apoya para alcanzar los retos proporcionando la ayuda necesaria en la toma de decisiones mediante el uso de las aptitudes técnicas o profesionales para la interacción entre el líder aprendedor.
Un modelo basado en la transferencia de conocimientos este modelo es una adaptación del que apareció publicado en el año 2000 que ha sido aplicado en una experiencia GTE y desarrollado por Mary L. Broad el modelo esta planeado en 6 etapas las cuales incluyen distintos aspectos relacionados con el contenido:
Desarrollar y mantener actualizados a los administradores principales con información sobre la industria y la organización
Tecnología y desempeño humano con énfasis en la ejecución el aprendizaje consultoría y compartir habilidades.
Identificar las necesidades de aprendizaje. Esta etapa consiste en el examen del entorno organizacional interno y externo para identificar los requerimientos de aprendizaje de importancia estratégica.
Funcionarios clave esta etapa consiste en identificar los agentes internos y externos que están implicados en las partes estratégicas y su ejecución.
Reuniones de clientes y funcionarios para determinar, la importancia estratégica de la ejecución y los requerimientos de aprendizaje.
Identificación de funcionarios y estrategias de aprendizaje. En esta etapa se diseña una matriz que enlista las estrategias para cada actor incluyendo los recursos, retroalimentación, recompensas, oportunidades de aplicación de los aprendizajes.
El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a través de sus trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organización y de la organización al individuo. En el primer caso, conocimiento clave que está en los trabajadores se identifica, se hace explícito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, conocimiento organizacional existente se facilita para que sea interiorizado por los trabajadores de la entidad.
Las Organizaciones Del Siglo XXI
§ Condiciones del entorno: Los revolucionarios avances en la tecnología de información refuerzan los cambios económicos y sociales que están transformando los negocios y la sociedad. De esta revolución emerge un nuevo tipo de economía la economía de la información en la que ésta es un recurso crítico y, como lo señala Peter F. Drucker, es base de la competencia.

En el ámbito social también está emergiendo una nueva sociedad caracterizada por sus cada vez más amplias capacidades informativas que la hacen sustancialmente distinta de la sociedad industrial del capitalismo. Es mucho más competitiva, más democrática, menos centralizada, menos estable, más dispuesta a orientarse a las necesidades individuales, y más preocupada por el deterioro ambiental. Y las organizaciones que conforman esta nueva sociedad tampoco son lo que solían ser.
§ Organizaciones inteligentes: Organizaciones inteligentes, capaces de crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva. Son las empresas que sobrevivan a la competencia cada vez más estrecha por los insumos y los mercados, las organizaciones que sean capaces de transformar la información en conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos.

La creación o desarrollo de empresas inteligentes ha sido una preocupación de muchos investigadores sociales y directivos de empresas. La corriente humanista de los años cincuenta, y las propuestas del desarrollo organizacional (DO) de los años sesenta, fueron pioneras en esta búsqueda por mejorar la capacidad adaptativa de las empresas, para afrontar con mayores posibilidades de éxito los cambios vertiginosos del entorno. La base conceptual de los diversos modelos que se han creado con ese propósito, se encuentra en la psicología social y la dinámica de grupos, las ciencias de la comunicación y la teoría de los sistemas organizacionales, y se ha incorporado recientemente la epistemología o teoría del conocimiento, para fundamentar la teoría de la información y la administración del conocimiento.
Empowerment
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
· Características de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
· Factores que intervienen en el cambio
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las siguientes:
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
4. Organizaciones más planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrática.
6. Tecnología que cambia rápidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo; se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Equipo Con Empowerment.
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
La Tecnología Del Empowerment
Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de Empowerment.
Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación adecuada. Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinámica, sé esta intentado optimizarla, los resultados serán buenos para todos si se diseña el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.
Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es descentralizando las funciones del área de sistemas.
Proceso, Responsabilidad y Aprendizaje
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organización.
Hacia el proceso: Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad: En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenía el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje: La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el personal esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni por miedo ni por preocupación.

Equipos De Alto Desempeño
No se ha hablado jamás tanto de equipos como ahora. Las organizaciones están migrando velozmente hacia el trabajo en equipo. El objetivo: obtener la participación de las personas y buscar respuestas rápidas a los cambios en el ambiente de negocios y que permitan atender a las crecientes demandas de los clientes.
Pero no basta desarrollar equipos. Se necesita lle­var a un desempeño excelente. Los principales atri­butos de equipos de alto desempeño son:
Participación. Todos los miembros están compro­metidos con el Empowerment y la autoayuda. Mo­tivo: buscar sinergia de esfuerzos.
Responsabilidad. Todos los miembros se sienten responsables por los resultados del desempeño. Motivo: alcanzar solidaridad.
Valoración del estado actual de la organización
Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración:
1. ¿Cuál es la estrategia actual de negocios?
2. ¿Cuál es la estructura actual de la organización?
3. ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?
4. ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
5. ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?
6. ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?
Diseños Contemporáneos Para la Competencia Global
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La organización es la realización de un plan a gran alcance cuya ejecución requiere la colaboración permanente de varias personas bajo el signo de una voluntad unitaria. Y en ese ambiente de camaradería y unión de voluntades la figura del "ser conquistador", está definida por la capacidad de trazar planes, con una visión clara de lo que se está haciendo para poder tener la capacidad de riesgo, de osadía y de vigor espiritual, con las cuales confrontar las metas pautadas. El "ser organizador" se presenta con la capacidad de disponer de los hombres y las cosas para realizar tareas específicas, teniendo la aptitud de juzgar a las personas con vistas a su rendimiento. Y el "ser negociador" mantiene el diálogo como herramienta de conquista en la tarea de ser gestor y vendedor de ideas, sin olvidar la estrategia de la persuasión para establecer los parámetros de equilibrio que requiere su organización para subsistir.
Pero el hombre no busca sólo organizarse, su meta está condimentada con un deseo de protagonismo donde poder materializar su esfuerzo, ya sea con una organización altamente rentable o con una organización ideal para aspirar a una rentabilidad satisfactoria. Todo está en la oferta que las relaciones de la dinámica social pongan a determinadas personas.
Ahora bien, si ahondamos los nuevos puntos de vistas de los expertos en el comportamiento organizacional, apreciamos un plano de definición más concreto a esa acción-deseo que el hombre experimenta al querer formar una comunidad común de intereses. La organización se entiende, en esa nueva búsqueda de elementos teóricos, como un sistema de actividades o fuerzas conscientes coordinadas de dos o más personas hacia fines determinados. Según Kreitner y Kinicki, acá diferenciamos cuatro denominadores determinantes: coordinación de esfuerzos, objetivos comunes, división del trabajo y jerarquía de autoridad. "La coordinación de esfuerzos se logra mediante la formulación y puesta en vigor de políticas, normas y reglamentos. La división del trabajo tiene lugar cuando las personas que realizan tareas distintas, pero relacionadas, procuran un objetivo común. La jerarquía de autoridad, conocida también como cadena de mando, es un mecanismo de control cuya finalidad es garantizar que sean las personas más apropiadas las que hagan lo que hay que hacer en cada momento".(KREITNER/KINICKI, 1996:535)
En razón de estos denominadores definimos la organización como una estructura, dado que permite crear la armazón adecuada para dar forma a la unidad administrativa y crear unidades prácticas de desempeño que ejecuten acciones en función a satisfacer necesidades científicas y técnicas de la unidad.
Stephen Robbins por su parte nos dice que la organización, considerada como Estructura Organizacional, define "cómo se dividen; cómo se agrupan; y cómo se coordinan formalmente las tareas en los puestos de trabajo". Ahora bien, para ello es fundamental que la Estructura Organizacional se valga de seis elementos:
Estos seis elementos permiten planear el cómo disponer de los recursos humanos y materiales dentro de la Estructura Organizacional. Es así como partiendo de la idea de formar una empresa o industria (o en planes de reorganizar una ya constituida), se considera: la DIVISION DE LA MANO DE OBRA, la cual es el grado hasta el cual se han subdividido las tareas en puestos separados dentro de la organización; la DEPARTAMENTALIZACION, que es organizar la mano de obra en razón de la función, tarea, producto, clientela, entre otras, de una organización; la CADENA DE MANDO, que es la línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el eslabón más bajo; el TRAMO DE CONTROL , que es la subordinación que un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente (capacidad de escoger los objetivos apropiados y el interés por dirigir la atención hacia los aspectos internos de la organización , con el fin de asegurar la optimización en el uso de los recursos disponibles); la CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION, aquella como el grado de la toma de decisiones concentrado en un solo punto de la organización, ésta como la toma de decisiones delegada a empleados de nivel más bajo. Y la FORMALIZACION, como el grado en que los puestos dentro de una organización hallan estandarizados.
En un contexto más común apreciamos que la "especialización del trabajo", no es más que definir para qué está apto cada persona dentro de la organización, colocándolo en el nivel indicado y bajo la supervisión indicada, con el fin de que se sienta identificado con su labor. La "departamentalización", es la sectorización de las actividades de la empresa según las funciones que esa misma especialización del trabajo permite definir. Lo que se busca con la departamentalización es crear estructuras pequeñas que al tener mayor flexibilidad de acción rindan respuestas satisfactorias. Por su parte la "cadena de mando" aparece como la secuencia de una jefatura mayor que toma directrices generales para la operatividad de la organización. Esta secuencia es importante porque permite empalmar los objetivos de la organización con los alcances de la producción, involucrando a cada miembro y comprometiéndolo con metas preestablecida de rendimiento. En cuanto a la "concentración y descentralización", estamos ante dos estilos de gerencial las decisiones, por un lado las que se emiten en un solo cuadro directivo y por otro, las que obedecen a criterios de responsabilidad delegada, en donde los funcionarios medios tienen libertad de acción en algunos objetivos del proceso. La "formalización", viéndose desde una perspectiva de criterios rígidos de dirección, ha de entenderse como la prevalecencia de normas fijas en los cargos de una organización. Esto hace que el trabajador se vea sujeto a un requerimiento mínimo de su capacidad proactiva y mantenga una aparente inercia laboral que le evita tomar alternativas que pudieran mejorar las condiciones de productividad y servicio de una empresa.
Modelos Conceptuales
Por Diseño se entiende la descripción y clasificación de las unidades sociales según sus fines y objetivos; la organización por su parte, aunque ya hemos hecho manifiestas importantes visiones teóricas al respecto, son unidades sociales conscientemente coordinadas que en razón a metas pre-establecidas, y a una comprensión de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.
En razón de esto definimos como Diseños Organizacionales la descripción y clasificación de las unidades de una organización, en razón a las funciones, líneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisión, con el objetivo de dar respuestas a situaciones históricas concretas.
Estas situaciones históricas concretas se aprecian, en un contexto general, en base a dos modelos puntuales:
El mecánico se carácteriza por sus estructuras simples, con un grado de departamentalización remarcado, en donde prevalecen los tramos de control, la autoridad centralizada y la poca formalización. Acá toma valor la sencillez, lo cual permite un proceso flexible, poco costoso y de clara definición de las responsabilidades. Como un intento de modernización de este modelo se impuso a comienzos del siglo XX, los criterios de operatividad altamente las rutinas laborales por la vía de la especialización y la implementación de reglas que condicionaba la organización a departamentos funcionales con autoridad centralizada, derivándose tramos cortos de control y una toma de decisión de acuerdo a la cadena de mando. Este intento de redefinición se conoce como Burocracia y uno de los pensadores que le dieron forma fue Max Weber. Según la teoría de Weber son cuatro los factores que hacen de la burocracia el compendio de eficiencia: 1.- División del trabajo; 2.- Jerarquía de autoridad; 3.-Marco Normativo; y 4.- Interpersonalita administrativa. De los tres primeros ya hemos tratado, del último valdría agregar que son las decisiones relativas al personal, como la contratación y promoción, fundamentadas en la competencia y méritos, no así en el favoritismo y la demagogia del tráfico de influencias. Ahora bien, este modelo ha perdido prestigio por el hecho de que como práctica de ha exagerado su utilización, haciéndose disfuncional en la mayoría de sus ejecuciones.
En el mismo tiempo de desarrollo del modelo burocrático se fue desarrollando la estructura matricial (matriz) la cual se crea en razón a líneas dobles de autoridad, combinando la departamentalización funcional con la de producto.
Pasada la década de los cincuenta aparece una nueva visión de la organización, la cual se caracteriza por la organización sin fronteras, la utilización de equipos transjerarquizados y transfuncionales, con un grado mínimo de formalización que permite ampliar la red de información. Es lo que se conoce como modelos orgánicos, ganados en todo momento al valor de la internalización de la estructura con la idea de mejorar los niveles de productividad y hacer posible involucrar el interés de humano en la toma de decisiones.
Según Peter Drucker (La Gran Ruptura,1970), " la organización moderna debe ser susceptible de cambios. En realidad, debe ser capaz de iniciar el cambio, o sea la innovación. Debe poder desplazar recursos escasos y costosos de conocimiento, de actividades de baja productividad y sin resultados a oportunidades de realización y aportación. La organización es un mecanismo de realización máxima: y la organización moderna es nuestro instrumento para aumentar al máximo ese singular recurso humano: el conocimiento. Esto requiere, sin embargo, habilidad para dejar de hacer lo que desperdicia los recursos en vez de incrementarlos al máximo."
Reflejando un poco el espíritu de estos argumentos, a raíz de los ochenta se empezó a gestar un movimiento organizacional de gran preponderancia, el cual buscaba interpretar las nuevas opciones direccionales hacia donde las empresas de gran productividad estaban enfocando su atención. Es así como aparece la estructura de equipos, la organización virtual, la organización sin fronteras y la organización femenina.
La estructura de Equipos rompe las barreras, nos dice Robbins (1996), departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también exigen que los empleados sean generalistas así como especialistas. La organización Virtual por su parte, es una estructura pequeña que contrata extremadamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual está muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización. La organización sin fronteras fue acuñada a Jack Welch, presidente del Consejo Directivo de General Electric, esta nueva visión organizacional debe entenderse como la ruptura de paredes y copas que atrapan a la gente, inhiben su creatividad, malgastan el tiempo, limitan la visión y ahogan los sueños y, sobre todo, retrasan las cosas. Este enfoque busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando (tiene tramos de control limitados)y se reemplace los departamentos con equipos a los que se le han cedido facultades para que tomen decisiones en razón al interés de las metas de la organización y en razón al equilibrio laboral de unas relaciones humanas con zonas con la equidad y el respeto a las ideas.
La utilización de un modelo u otro por parte de los hombres que tienen a su cargo el diseño organizacional, no obedece más que a las condiciones a las cuales se ven expuestas las organizaciones. Si después de un estudio minucioso se determina que las debilidades de una empresa obedecen a la falta de un criterio gerencial que dé más dinamismo y participación a los empleados, es indudable que se escogerá la organización sin fronteras, o en su defecto otra que brinde las condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabina a la creatividad y a la participación de los trabajadores. Así se puede enumerar muchos casos, pero lo que se debe tener en cuenta es el principio de " amoldarse en razón de los requerimientos y necesidades de la organización", no desde un punto de vista de objetivos de rentabilidad pura, sino desde el punto de vista de la modernización de las estructuras que hagan valederos niveles de eficiencia y eficacia en pro de una globalidad de interés.
Así como en el caso de los modelos mecánicos y orgánicos, que de acuerdo a la estrategia, el tamaño, la tecnología y el ambiente, definen su utilización, en las nuevas tendencias hay esta referencia para poder asumir conscientemente una visualización más clara acerca de la estructura organizacional. La estrategia se vale de las opciones de innovación, imitación y minimización de costos. El tamaño de la organización condiciona los alcances del modelo, dado que una organización extremadamente grande no podría asumir modelos que se inspiren en una comunicación directa entre todos los eslabones de la cadena (quizás podría hacerse el intento), porque se volvería el asunto en interminables intervenciones y replanteamientos de objetivos. En fin, el tamaño nos dice a qué podemos atenernos y con qué podemos contar a la hora de diseñar un modelo organizacional.
Por su parte la tecnología nos brinda la percepción del tipo de avance de nuestra organización, del mismo modo que nos permite ubicar la misma en el renglón de criterios de alta, media o baja producción, por los mecanismos de síntesis de procesos del cual se vale. Y el ambiente nos aparece como el reflejo de instituciones o fuerzas fuera de la organización que pueden afectar el desempeño de la misma, pero que una vez detectadas nos permiten dinamizar efectivamente los procesos de cambio. El ambiente se nos presenta en tres dimensiones claves: la capacidad, que se refiere al grado en que se puede soportar el crecimiento; la vitalidad, el grado de inestabilidad de la organización; y la complejidad, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales.
Para entender la realidad de nuestro tiempo es necesario primero conocer en qué medida nosotros hemos cambiado con relación a las generaciones que a finales del siglo XIX, construyeron las modernas bases de la Sociedad Industrial. Hebert Marcuse, filósofo alemán, decía, en su clásica obra "El Hombre unidimensional", que el hombre cada día se identificaba más con ese plano batallador de edificar una Sociedad Humana en medio de otra que erige como valores el consumismo y la demencia de una preocupación mayor por el "tener" que por el "ser".
Las nuevas organizaciones parten de ese principio marcusiano para identificar su ineludible relación con los hombres, dado que en el ámbito estratégico se han dado cuenta que a quienes tienen como clientes son a hombres y por lo tanto deben venderle la idea de que "lo que hacen los hombres es para los hombres".
Para hacer más eficientes las organizaciones es necesario recurrir a criterios de calidad. En la medida que se oferta buen servicio y buenos productos, se estandariza una fortificación de los objetivos y se abren las posibilidades no sólo de progreso y desarrollo, sino de refinamiento de las relaciones laborales, lo que a la larga repercutirá en mejores condiciones de interrelación entre los elementos constitutivos del Sistema.


Reingeniería
La reingeniería fue una reacción al colosal abismo exis­tente entre los cambios ambientales veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones de ajustarse a esos cambios. Para reducir la enorme distancia en­tre la velocidad de los cambios ambientales y la permanencia de las organizaciones se trató de aplicar una medicina fuerte y amarga. Reingeniería significa hacer una nueva ingeniería de la estructura organizacional. Representa una reconstrucción y no sencilla­mente una reforma total o parcial de la empresa. No se trata de hacer reparaciones rápidas o cambios cosméti­cos en la ingeniería actual, pero si de hacer un diseño organizacional totalmente nuevo y diferente. La rein­geniería se basa en los procesos empresariales y consi­dera que ellos son los que deben fundamentar el formato organizacional. No se pretende mejorar los procesos ya existentes, sino su total sustitución por procesos enteramente nuevos. Tampoco se pretende automatizar los procesos ya existentes. Eso sería lo mismo que sofisticar aquello que es ineficiente o bus­car una forma ineficiente de hacer las cosas equivoca­das.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
Estas palabras son claves debido a que:
Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. La reingeniería no se confunde con la mejora continua: pretende crear un proceso en­teramente nuevo y basado en la TI y no el perfecciona­miento gradual y lento del proceso actual.
Para algunos autores, la reingeniería es el re proyecto de los procesos de trabajo y la implementación de nuevos proyectos, mientras para otros es el repensar fundamental y la reestructuración radical de los proce­sos empresariales con el objetivo de alcanzar enormes mejoras en el desempeño de costos, calidad, atención y velocidad.
La reingeniería se fundamenta en cuatro palabras clave:
Fundamental. Busca reducir la organización a lo esencial y fundamental. Las preguntas: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Y por qué lo hacemos de esa manera?
Radical. Impone una renovación radical, descon­siderando las estructuras y los procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.
Drástica. La reingeniería tira todo lo que existe actualmente en la empresa. Destruye lo antiguo y busca su sustitución por algo enteramente nue­vo. No aprovecha nada de lo que existe.
Procesos. La reingeniería reorienta el centro de atención hacia los procesos y ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o ha­cia la estructura organizacional. Busca entender el "qué" y el "por qué" y no el "cómo" del proceso.

La reingeniería se preocupa en hacer cada vez más con cada vez menos. Sus tres componentes son: perso­nas, TI y procesos. En verdad, la reingeniería enfoca los procesos organizacionales. Un proceso es un con­junto de actividades con una o más entradas y que crea una salida de valor para el cliente. Las organizaciones están más dirigidas a las tareas, servicios, personas o estructuras, pero no hacia sus procesos. Nadie gestio­na los procesos. En realidad, las organizaciones se constituyen de varios procesos fragmentados que atra­viesan los departamentos funcionales separados como si fueran diferentes feudos. Mejorar solamente dichos procesos no es la solución. La solución es enfocar la empresa en sus procesos y no en sus órganos; a partir de eso, dar un giro al viejo y tradicional organigrama de pies a cabeza, o tirarlo. La reingeniería trata sobre los procesos.
¿Cuáles Son Los Procesos Organizacionales Más Importantes?
à Desarrollo del producto/servicio.
à Atención al cliente.
à Fabricación y manufactura/operaciones.
à Logística.
à Administración de pedidos.
à Gestión de personas.
à Planeación y asignación de recursos.
à Monitoreo del desempeño organizacional.
La reingeniería de procesos dirige las características organizacionales hacia los procesos. Sus consecuencias para la organización son:
1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a equipos orientados hacia los procesos y hacia los clientes. La tradicional departamentalización por funciones se sustituye por redes de equipos de procesos. La orientación interna hacia funciones especializadas de los órganos da lugar hacia una orientación dirigida hacia los procesos y clientes.
2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela entonces, disminuye su altura y se hace horizontal. Es la exactitud (downsizing) de la organización para transformarla de centralizadora y rígida en flexible, maleable y descentralizadora.
3. La actividad también cambia: las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias, fragmentadas y especiali­zadas, con énfasis en el aislamiento individual se basan en equipos con trabajos multidimensionales y con énfasis en la responsabilidad grupal, solidaria y colectiva.
4. Los papeles de las personas dejan de ser moldea­dos por reglas y reglamentos internos para la ple­na autonomía, libertad y responsabilidad.
5. La preparación y el desarrollo de las personas ya no se hace por medio de la capacitación específi­ca, con énfasis en la posición y en el cargo ocupa­do, para que se constituya en una educación integral y con énfasis en la formación de las perso­nas y en sus habilidades personales.
6. Las medidas de evaluación del desempeño hu­mano dejan de concentrarse en la actividad pasada y analizan los resultados alcanzados, la contribu­ción efectiva y el valor creado a la organización y al cliente.
7. Los valores sociales, antes protectores y con vis­tas a la subordinación de las personas hacia sus jefaturas, ahora serán productivos y con miras a la orientación de las personas hacia el cliente, sea éste interno o externo.
8. Los gerentes, antes controladores de resultados y distantes de las operaciones cotidianas, se hacen líderes e impulsadores acercándose mucho más a las operaciones y a las personas.
9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades técnicas y se transforman en orienta­dores y educadores dotados de habilidades Interpersonales.
Metodología Rápida Reingeniería
Se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc.
La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. Estas son:
❄ Etapa 1 – Preparación: Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.
❄ Etapa 2 – Identificación: El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
❄ Etapa 3 – Visión: El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.
❄ Etapa 4 – Solución: En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión, especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso. El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.
❄ Etapa 5 – Transformación: El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4.

Hacia La Reingeniería
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.
Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
1. Clientes: Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
2. Competencia: Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.
3. El Cambio: El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.
Benchmarking
La comparación o benchmarking es el proceso de cote­jar el desempeño de una compañía en diversas actividades con el de otras empresas que han llevado a cabo activi­dades similares. Un estudio de benchmarking podría con­centrarse en las comparaciones que se hacen entre una empresa y otra u otras de procesos de compras, manejo de inventarios, ciclos de desarrollo de productos, méto­dos de contratación, procedimientos de nómina y atención de pedidos. Reunir información sobre los competidores de una empresa durante un estudio de comparación de rendimiento empresarial requiere una gran cantidad de investigación secundaria. Recientemente se han formado "equipos sombra" para ayudar a un mejor benchmarking de actividades competitivas. Estos equipos sombra integran la información interna con toda la que se pueda conseguir externamente sobre competidores específicos.
Definición Formal. Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Definición del Webster´s. Esta definición también es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

La práctica del benchmarking en la industria del entre­tenimiento está alcanzando nuevas alturas conforme las compañías de todas las facetas del entretenimiento miden el éxito en varias áreas de la satisfacción de los interesados. Por ejemplo, compañías como Silicón Graphics ofrecen solu­ciones de tecnología avanzada para imágenes digitales de punía. En estudios de benchmarking, Silicón Graphics ha establecido marcas en el desempeño de cómputo técnico. TravelClick es un provee­dor destacado de medios digitales y soluciones de datos para la industria del viaje mundial, desarrolló recientemente un reporte de benchmarking trimestral que permitirá a las cadenas hoteleras rastrear el desempeño en reservaciones por Internet. Los informes de la compañía muestran el desempeño en precios y reservaciones al incluir a empresas comparadas como Briíish Airways, Fairmont Hotels & Resorts.
Xerox introdujo el benchmarking en 1979 como un "pro­ceso continuo para evaluar productos, servicios y prácticas de los competidores más fuertes y de aque­llas empresas que son reconocidas como líderes em­presariales". Spendolini agrega que el benchmarking es un proceso continuo y sistemático de investigación para evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas co­mo representantes de las mejores prácticas, con el propó­sito de perfeccionamiento organizacional. Eso permite comparaciones de procesos y prácticas administrati­vas entre empresas para identificar lo "mejor de lo me­jor" y alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva. El benchmarking motiva a las organizaciones para que investiguen los factores clave que influencian la productividad y la calidad. Esa visualización puede aplicarse a cualquier función (como producción, ven­tas, recursos humanos, ingeniería, investigación y de­sarrollo, distribución, etcétera) lo que produce mejores resultados cuando se implementa en la empresa como un todo.
El benchmarking tiene como objetivo desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en el mercado las mejores prácticas administrativas de las empresas consideradas excelentes (benchmarks) en cier­tos aspectos, comparar las mismas prácticas vigentes en la empresa enfocada, evaluar la situación e identifi­car las oportunidades de cambios dentro de la orga­nización. La meta es definir objetivos de gestión y legitimarlos por medio de com­paraciones externas. La comparación acostumbra ser un saludable método didáctico pues despierta para las acciones que las empresas excelentes están desarro­llando y que sirven de lección y de ejemplo, de guía y de orientación para las empresas menos inspiradas.


El benchmarking exige tres objetivos que la organi­zación necesita definir:
Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles. Por lo tanto, debe documentar los pasos y prácticas de los procesos de trabajo, definir medidas de desempeño y diagnosticar sus debilidades.
Ubicar y conocer la competencia u organizacio­nes líderes del mercado, para poder diferenciar las habilidades, conociendo sus puntos fuertes y débiles y compararlos con sus propios puntos fuertes y débiles.
Incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencia y, si es posible, excediéndolos y rebasándolos.
El benchmarking se constituye de 15 etapas, todas ellas enfocadas en el objetivo de comparar competitividad.
La principal barrera a la adopción del benchmarking reside en convencer a los administradores de que sus desempeños pueden ser mejorados y excedidos. Eso requiere de un enfoque paciente y presentación de evi­dencias de mejores métodos utilizados por otras orga­nizaciones. El benchmarking requiere de consenso y compromiso de las personas. Su principal beneficio es la competitividad, pues ayuda a desarrollar un esque­ma de cómo la operación puede sufrir cambios para al­canzar un desempeño superior y excelente.
Las 15 Etapas Del Benchmarking.
Planear
1. Seleccionar órganos o procesos para evaluar.
2. Identificar el mejor competidor.
3. Identificar los benchmarks.
4. Organizar el grupo de evaluación.
5. Elegir la metodología de colecta de datos.
6. Planear visitas.
7. Utilizar la metodología de colecta de datos.
Analizar
8. Comparar la organización con sus competidores.
9. Catalogar las informaciones y crear un "centro de competencia".
10. Comprender los procesos y las medidas de desempeño.
Desarrollar
11. Establecer objetivos o estándares de nuevo nivel de desempeño.
12. Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas en la organización.
Mejorar
13. Implementar acciones específicas e integrarlas en los procesos de la organización.

Revisar
14. Monitorear los resultados y los mejoramientos.
15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organización blanco.

Lo que no es:
Ø Benchmarketing no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignaran a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
Ø Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante la recopilación y selección constante de las mejores practicas y desempeño externo para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
Ø No es un proceso de recetas de libros de cocina que solo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
Lo que es.
Ø Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
Ø Benchmarking no solo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
Ø Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
Ø Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
Ø Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual.
Benchmarking es un proceso continuo y no solo una panacea que al aplicar en nuestra empresa resuelve los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicara una y otra vez ya que dicho proceso esta en búsqueda constante de las mejores practicas de la industria, y como sabemos la industria esta en cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores practicas de hoy lo serán también de mañana.
Benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.
Categorías de Benchmarking.
v Benchmarking interno: En las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de Benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Este primer paso en las investigaciones de Benchmarking es una base excelente no solo para descubrir diferencias de interés sino también centra la atención en los temas críticos a que se enfrentara o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
v Benchmarking funcional: Este tipo de Benchmarking a demostrado ser productivo ya que fomenta el interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disimiles sino que también existe un interés natural para comprender las practicas en otro lugar.
v Benchmarking Genérico: El beneficio de esta forma de benchmarking más pura, es que se puede descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas.
Factores Críticos de éxito en el proceso de Benchmarking
Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.
1. ¿Cual es el factor mas critico de éxito para mi función/ organización?
2. ¿Qué factores están causando el mayor problema?
3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y que servicios se les prestan?
4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente?
5. ¿Qué problemas específicos se han identificado en la organización?
6. ¿En donde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización?
7. ¿Cuáles son los mayores costos de la organización?
8. Que funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10. ¿Qué funciones tienen más influjo para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado.
Outsoursing
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucing), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratación:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
o Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
o Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.
o Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
o Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
o Disposición de personal altamente capacitado.
o Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
Ventajas Del Outsourcing
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
o Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
o Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
o Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
o Ayuda a construir un valor compartido.
o Ayuda a redefinir la empresa.
o Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
o Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
o Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
o Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
o Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
o Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
o Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

Desventajas Del Outsourcing
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
o Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
o La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
o Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
o El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
o Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
o Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
o Reducción de beneficios
o Pérdida de control sobre la producción.
Areas De La Empresa Que Pueden Pasar A Outsourcing
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
o Outsourcing de los sistemas financieros.
o Outsourcing de los sistemas contables.
o Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
o Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
o Outsourcing de los sistemas administrativos.
o Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.
o Outsourcing de la producción.
o Outsourcing del sistema de transporte.
o Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
o Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
o Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
o Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
Areas De La Empresa Que No Deben Pasar A Outsourcing
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
ü La Administración de la planeación estratégica.
ü La tesorería
ü El control de proveedores
ü Administración de calidad
ü Servicio al cliente
ü Distribución y Ventas
Los Riesgos Del Outsourcing.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos. Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa.
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
§ No negociar el contrato adecuado.
§ No adecuada selección del contratista.
§ Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
§ Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
§ Inexistente control sobre el personal del contratista.
§ Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
§ Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.
Downsizing
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el
Establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. Significa una reducción de la planta de personal, pero, en general
expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño
organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

La caída económica que comenzó en 2000 ha hecho del downsizing una práctica co­mún entre las corporaciones estadounidenses. Además, la reestructuración es parte de muchas iniciativas de cambio en las organizaciones contemporáneas. Los proyectos de reingeniería, las fusiones y adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcing, constituyen factores que han provocado las reducciones de los puestos de trabajo.
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
Algunos investigadores han encontrado que con frecuencia, el downsizing masivo no ha logrado los beneficios pensados y que en algunos casos ha dañado de manera importante a las organizaciones. Sin embargo, hay veces en que el downsizing es una parte necesaria de la administración del declive organizacional. Varias técnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de reestructuración y facilitar las tensiones para los empleados que han tenido que abandonar la empresa y para los que permanecen en ella.
1. Comuníquese más, no menos. Algunas organizaciones parecen pensar que entre me­nos se diga acerca de un recorte de personal pendiente, es mejor. Sin embargo no es así. Los directivos organizacionales deben proporcionar avisos previos con tanta información como sea posible. En 3Com Corporativos, los ejecutivos formularon un plan de tres etapas mientras se preparaban para el recorte de personal. En primer lugar, avisaron a los empleados con varios meses de anticipación acerca de que los despidos eran inevitables. Pronto después de eso, realizaron presentaciones en las plantas y en todos los lugares para explicar a los empleados por qué eran necesarios los despidos, y proporcionaron tanta información como pudieron acerca de lo que los empleados podían esperar. A los empleados despedidos se les daba un aviso de 60 días completos (requeridos por la nueva regulación federal denominada ley de noti­ficación de reentrenamiento y ajuste del trabajador).
2. Ofrezca asistencia a los trabajadores despedidos. La organización tiene la responsa­bilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse con la pérdida de sus empleos y que se logren restablecer en el mercado laboral. La organización puede proporcionar capacitación, paquetes de cesantía, prestaciones extendidas y asis­tencia a los desempleados. En Káiser-Hill, una compañía que maneja la limpieza y desactivación del sitio nuclear Rocky Flats en Colorado, los directivos establecieron un programa de transición de la fuerza laboral, que patrocina un banco de empleo en línea, y donaciones de fondos a emprendedores. Como Kaiser-Hill tiene que mo­tivar a sus empleados a trabajar con el conocimiento de que en un par de años se quedarán sin trabajo, sabe que las personas necesitan el sentimiento de seguridad de que pueden mantener a sus familias cuando el trabajo se acabe. Otro paso importante es permitir a los trabajadores partir con dignidad, por ello se les da la oportunidad de despedirse de sus colegas y reunirse con sus líderes para expresar su enojo y agravio.
3. Ayudar a prosperar a los supervivientes. Los líderes también deben recordar las ne­cesidades emocionales de los sobrevivientes. Muchas personas experimentan culpa, enojo, confusión y tristeza después de la pérdida de colegas, y estos sentimientos deben reconocerse. También pueden estar preocupados por sus propios trabajos y tener dificultad para adaptarse a los cambios en las labores, responsabilidades, et­cétera. Incluso las organizaciones mejores administradas algunas veces pueden necesitar despedir empleados en un entorno turbulento a fin de revitalizar a la organización y revertir el declive. Los líderes pueden lograr resultados positivos si manejan la rees­tructuración de forma que permita a los empleados que parten a dejar sus empleos con dignidad y hace posible que los miembros restantes de la organización estén motivados, sean productivos y estén comprometidos con un futuro mejor.

Tipos De Downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Redes de Trabajo.
Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambiado información. El reconocimiento de interese en común y área relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador y el establecimiento de una red de trabajo.
Alianza Estratégica: Habiendo identificado el propósito unificador de la red de trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto específico que ayude a alcanzar este propósito. Este proyecto específico o actividad determinadas se identifica como Alianza Estratégica
Valores Fundamentales De Una Red De Trabajo:
A. Propósito unificador. Es el que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de trabajo.
B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red, cualquier persona, compañía o país contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y características propias.C. Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus líneas de comunicación. Son más abundantes y multidireccionales que otros tipos de organización.
D. Liderazgo múltiple. "Cada persona o grupo en una red tiene algo único para contribuir a alguna parte del proceso".
E. Niveles integrados. La red es multinivel, no plana.
Teletrabajo
El teletrabajo, literalmente trabajo a distancia, se refiere al desempeño de un trabajo de manera regular en un lugar diferente del centro de trabajo habitual. Suele referirse a trabajos de oficina que precisan de una interacción mínima con el cliente y que no requieren de presencialidad. Es habitual el uso de medios informáticos para comunicarse con los clientes o compañeros de trabajo, para el envío de resultados y, en la mayoría de los casos, para la realización de la actividad. La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la preponderancia de la informática y las telecomunicaciones en la realización del teletrabajo. Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia utilizando Tecnologías de la Información y la Comunicación (más conocidas como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. También plantea una re planificación del trabajo dejándose de enfocar por "horas en la oficina" a "horas dedicadas al trabajo".
Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeñado en su casa, la casa de un familiar o amigo, en un hotel, en un restaurante, en un ómnibus, en un auto, en un cyber o en cualquier otro lugar. El teletrabajo también es usado por personas con algún tipo de limitación que no pueden transportarse físicamente a su área de trabajo, así como también por personas que viven en países diferentes al de su área de trabajo. Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que permiten el procesado de información para su uso o para la comunicación. En estas se puede englobar la computadora, el fax, el teléfono móvil, el propio Internet (correo electrónico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia), etc.
Ventajas
Para el trabajador
Mayor autonomía y movilidad
Aumento de la productividad
Más oportunidades laborales
Mayor especialización
Más vida familiar
Mejor integración laboral de personas con discapacidad
Más unificación familiar de objetivos
Posibilidad de combinar con tareas domésticas
Menor estrés
Menos desplazamientos
Elección personal del entorno de trabajo
Favorece el acceso a la formación (por medio de la tele formación), con la ventaja añadida de que se aprende a través del medio con que se va a trabajar.
Más tiempo libre, mejor rendimiento que en la oficina, horario flexible, mejor calidad de vida.
Herramienta útil para mejorar el ejercicio de cualquier profesión, desvinculada del lugar y del horario, adaptando "el trabajo a la vida" y no "la vida al trabajo", y sustituyendo "obligación" por" responsabilidad“
Modalidad más racional de trabajo, permite recuperar la profesionalidad y la especialización en el trabajo autónomo e independiente.
Significa también trabajar a gusto, con ilusión, con mayor dedicación y compromiso.
Para la empresa
Menos problemas de convivencia entre empleados
Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos
Menor coste por producción
Menor infraestructura necesaria
Más acceso a profesionales de alto nivel
Eliminación de control horario
Mejora de plazos de entrega
Posibilidad de modificar horarios de trabajo
Eliminación del ausentismo laboral
Implementación de las Nuevas Tecnologías de la información, ya que la empresa que contrata *Tele trabajadores está obligada a disponer de equipos adecuados para poder realizar un trabajo ágil.
Reducción de costos: la creación de un puesto de Teletrabajo resulta un 50% más barato que un puesto presencial.
Facilidad de expansión geográfica
Crecimiento sin cambios estructurales
Mejor aprovechamiento de los puestos de trabajo, que pueden ser compartidos por distintos trabajadores.
Menor contaminación al disminuir los traslados de trabajadores desde sus casas a sus puestos de trabajo presencial.
Desventajas
Para el trabajador
Inseguridad laboral, ya que puede hacer más frecuente un despido por la falta de contacto directo.
Falta de ambiente laboral, el ambiente en el que el trabajador labora puede no ser el más apto para la realización de sus actividades.
Puede provocar el sedentarismo, ya que se disminuyen los traslados y movimientos.
Aumento de conflictos o distracciones dentro del núcleo familiar.
Crea un sentimiento de poca valoración o aprecio por parte del empleado.
Perdida de colaboración y relaciones personales con otros trabajadores de su área.
Para la empresa
Hay un punto de rendimiento decreciente empleando a tele trabajadores, donde el coste de un control de calidad es mayor que el valor que esa tele trabajadora aportan, ya que la supervisión del trabajador desde casa es menor.
Suele haber pérdida de jerarquías.
Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador a tiempo completo en la oficina
Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de la tele trabajadores cuando accedan a los bancos de datos de la compañía.
Se da una menor identificación del trabajador con la empresa.
El aislamiento físico produce una menor socialización y participación del trabajador
En la actual Sociedad de la Información y el Conocimiento, las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC´s) han modificado la forma de trabajar y comunicarse. Teletrabajo y tele trabajador son dos conceptos cada vez más escuchados pero... ¿qué significan realmente?
Básicamente, el teletrabajo es “trabajo a distancia”. Este concepto hace hincapié en un aspecto fundamental de esta nueva modalidad laboral: la distancia. Es decir, la actividad profesional o empresarial se lleva a cabo en un lugar distante del que ocupa la organización o persona para la cual se trabaja.
El teletrabajo sólo adquiere su pleno significado cuando es ejecutado con la ayuda de las telecomunicaciones y la informática, es decir, con el apoyo de lo que se ha dado en denominar telemática. La informática hace posible el procesamiento y digitalización de datos (información), mientras que las telecomunicaciones permiten la transferencia de los mismos y la comunicación entre las partes.Estos dos conceptos (distancia y telemática) son la base del teletrabajo, que puede definirse como “modalidad laboral que consiste en realizar tareas o prestar servicios a distancia, utilizando Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC´s) como herramientas de trabajo y de comunicación entre las partes”. En esta definición queda clara la relación lejanía – nuevas tecnologías, así como la función que deben cumplir las mismas.
· La antigua Sociedad Industrial ha dado paso a la actual Sociedad de la Información y el Conocimiento, que surge con la aparición y rápida evolución de las nuevas tecnologías. Esta rápida evolución determina que el teletrabajo sea un concepto en constante desarrollo, que requiere de la sociedad una profunda reorganización socio-cultural para su eficiente aplicación.
¿Quién es tele trabajador?
El teletrabajo no es una profesión en sí, sino una forma particular de desempeñar una tarea remunerada. Por lo tanto, se considera tele trabajador a aquél que adopta esta modalidad laboral para desarrollar sus tareas en forma habitual. La ecuación distancia + nuevas tecnologías = teletrabajo siempre debe estar presente. Esto significa que:
1. Para ser reconocido como tele trabajador es imprescindible el empleo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC´s): Por ejemplo, si un trabajador hace uso de su PC para capturar pedidos, emplea las redes de telecomunicación para desempeñar sus tareas, utiliza el correo electrónico como medio de comunicación con su empleador, y recibe las listas de precios y productos a través de Internet, puede considerarse un tele trabajador.2. Trabajar en casa sin tecnologías de la información y la comunicación no es tele trabajar: No son tele trabajadores quienes ensamblan las piezas de objetos más o menos sofisticados –bolígrafos, relojes de pared, mecheros- sentados a la mesa del cuarto de estar, ni quienes cosen prendas o balones de cuero en su casa. Las actividades tele trabajables “son” gracias a las TIC´s, y difieren de las tradicionales en que no existirían sin ellas.
3. Si no se utilizan las telecomunicaciones no hay teletrabajo, aunque intervenga la informática: Un trabajador que recibe papeles con datos, los procesa en su casa, y luego entrega un CD con la información ya procesada, no es un tele trabajador. En este ejemplo, las telecomunicaciones no intervienen para nada, de modo que –aunque intervenga la informática- es un caso de trabajo a domicilio tradicional.4. Si no existe comunicación entre las partes, no hay teletrabajo: Un vendedor que vuelca los datos de las órdenes de venta en su ordenador personal portátil, y que al final del día acude a la empresa para rendir cuentas de su trabajo, no se considera un tele trabajador. Como no existe comunicación entre las partes desde sus respectivas PCs, éste es un trabajo en relación de dependencia tradicional.5. El trabajo, basado en las telecomunicaciones y la informática, no es teletrabajo si no media la distancia: No es tele trabajador quien se vale de las telecomunicaciones y la informática para realizar sus tareas, pero que se desempeña en el mismo lugar que ocupa la organización o persona para la cual trabaja. La distancia, la lejanía, la no presencia en el lugar de trabajo, es una característica fundamental del teletrabajo.
6. No son tele trabajadores quienes no aplican esta modalidad laboral en forma habitual: Quienes trabajan en su casa con una PC durante la tarde o el fin de semana (es decir, en forma ocasional), no son tele trabajadores. La continuidad es otro factor fundamental.
Cabe destacar que el teletrabajo puede desempeñarse en relación de dependencia o en forma autónoma. Sólo cambia el tipo de relación, no la forma de trabajo. En el primer caso, la relación es empleado – empleador; en el segundo, prestador de teleservicios – cliente. Y en los dos casos, la ecuación es “distancia + nuevas tecnologías = teletrabajo”.






BIBLIOGRAFIA
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· www.gestiopolis.com/canales8/ger/importanciadelosmanualesadministrativos.htm-52k
· http://es.wikipedia.org/wiki/diagrama_de_flujo